從“花了算”到“算著花”——昔日中國煤炭行業“頭把交椅”爲啥越來越“摳”了

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  • 2017-08-10
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從“花了算”到“算著花”——昔日中國煤炭行業“頭把交椅”爲啥越來越“摳”了

2017-08-10 10:54


 

編者按:8月9日,淮北礦業總經理、黨委副書記方良才同志對《經濟日報》官方頭條號刊發的《從“花了算”到“算著花”——昔日中國煤炭行業“頭把交椅”爲啥越來越“摳”了》一文作出批示,並對文中兖礦集團的特色做法進行了批注,要求辦公室擬文轉發,黨委宣傳部組織宣傳,財務資産部、股份公司財務部、物資分公司等單位學習借鑒。礦區各單位也要利用各種方式加強學習宣傳、解放思想、對標找差,進一步增強經營意識、算賬意識,千方百計降成本、千方百計多盈利,全力推動淮北礦業加速邁向質量時代。


從“花了算”到“算著花”

昔日中國煤炭行業“頭把交椅”爲啥越來越“摳”了

曾穩坐中國煤炭行業“頭把交椅”多年的兖礦集團,眼下是越來越“摳”了:以前曾當作廢鐵賣掉的廢舊零部件,如今經兖礦集團東灘煤礦“整形”後,在確保安全的前提下重新“上崗”,每年可節約開支上千萬元;被兖礦國際焦化白白“點”了7年“天燈”的焦爐煤氣,現在通過技術攻關成功實現回收再利用,僅此一項每年便可增收近億元。

從“花了算”到“算著花”,兖礦集團成本下降的速度跑贏了煤價下滑的速度。統計顯示,今年上半年,兖礦噸煤綜合成本同比下降39.60元,節約采購費用2600萬元,修舊利廢創利1.08億元,實現利潤13億元,綜合效益創5年來最好水平。

民主評價“敲核桃”

“‘最好水平’不是煤炭市場回暖帶來的,而是通過內部市場化改革實現的。”兖礦集團董事長李希勇表示。

在煤炭行業黃金10年裏,兖礦也和其他煤炭企業一樣頻頻“出海”擴張規模。與此同時,“家大業大,浪費點沒啥”的“大企業病”也滋長起來。爲應對當下的市場壓力,一場消瘀化腫、瘦體強身、降本節流的內部市場化改革展開了。

“這批油泵采購價7.9萬元,我們調研後發現價差比竟然高達266%,請說明一下。”

“你剛才講,這個油泵是原裝進口的。請問,國內同型號産品難道不能滿足生産需求嗎?在采購之前,你們做過充分的市場調研嗎?”

……

這是兖礦職工民主評價現場的一幕。台下發問者一針見血,台上被質詢者一身冷汗。說是評價,整個現場更像是庭審,什麽問題突出,職工代表就問什麽,一次次尖銳的提問讓項目承辦人如履薄冰。

李希勇告訴記者,兖礦集團把職工普遍關注的熱點、企業管理工作重點和經濟效益的流失點置于職工代表民主監督之下,通過“敲開核桃”“解剖麻雀”倒逼企業強化管理、堵塞漏洞,推動破解一系列棘手難題,大大提升了經濟效益。

截至目前,兖礦已完成10次民主評價,共評價項目88個,有59個項目沒有通過,未通過率爲67%。按照有關規定,集團已對109名責任人追究問責,其中8人調離崗位,3人降職,6人免職,5人被移送司法機關,並罰款60.4萬元。

“開展民主評價的根本目的是通過剖析個別現象揭露共性問題和深層次原因,並從制度、體制上爲企業糾偏護航,推動企業持續健康發展。”李希勇說。

管理短板得補齊

在民主評價過程中,兖礦領導層發現物資采購方面存在突出問題。爲從根本上擠掉“水分”,集團上線運行了電子招投標系統,實行大宗物資集中采購、競爭性談判,推廣生活物資集中配送。

李希勇告訴記者,以前兖礦大部分采購項目都是通過中間商完成的,最多時中間商有近7000家。爲打破利益藩籬,兖礦實行“貨找源頭、客找終端”,頂著巨大壓力清理中間供應商6500多家。比如一款透明皂,兖礦以低于山東總代理10%的價格與廠家達成直供合作,價格僅爲3.46元,同款産品在京東平台的售價爲6元。

此外,針對在民主評價中暴露出的建設管理問題,兖礦集團還建立起項目立項責任追究制,改變項目論證方式,既開展可行性論證,也開展不可行性論證,從“可行性”報告中找出隱藏的“不可行”因素,提前防範風險。同時,推行建設項目法人負責制,嚴格質量、工期、造價、安全“四項控制”,徹底解決項目建設“三超”問題。

“職工代表民主評價制度,簡化了決策程序,補齊了管理短板,堵住了經營漏洞,化解了焦點問題,暢通了業務流程,讓企業對市場反應更加快捷高效。”李希勇說。

共享平台提效率

薛玲是兖礦營銷中心的財務人員。過去,她一上班就像擰緊的發條,“不是在給會計報送結算單據,就是在報送的路上”。如今的她輕松多了。“我們用上了電子影像及電子報賬系統,在整個報銷流程中均可用影像單據傳遞代替紙面單據傳遞,審批、審核與核算無紙化了。現在,我們只要把各種憑證上傳至共享平台,足不出戶就能辦理各種結算業務了。”薛玲說,“財務共享”讓她卸下了繁重的包袱,工作效率大幅提升。

由于在降低成本、提高服務水平等方面成效顯著,如今共享服務成爲不少企業競相探索實踐的一種新型管理模式,兖礦集團自然也不甘落後。比如,兖礦共享中心項目就是由財務共享、投融資管理等多個平台組成的。從2015年10月份正式啓動到2016年6月份完成系統開發調試,全國煤炭行業首家共享中心漸趨成熟。

共享中心會計孫鲲也是共享平台的受益者之一。“目前,60多家子公司相關業務均已納入到共享中心的平台上,44名財務人員便可勝任原來216人才能完成的業務。”孫鲲說。

兖州煤業會計服務中心主任孔祥宏認爲,財務共享模式的實施將重複性較強的基礎核算工作集中處理,推動財務崗位向“精細化、專業化”轉型,構建起崗位發展專業化、財務管控一體化的財務管理新格局。統計顯示,財務共享系統正式上線運行以來,月處理報賬單據近2萬單,會計核算更加規範、科學和高效。

“財務共享平台的成功搭建推動了成本管控向標准化、流程化、科學化轉變。”兖州煤業財務總監趙青春說,由于統一業務審批流程、統一費用開支標准、統一費用列支範圍,集團實現了資源高效配置、管理優化升級,上半年同比節約各項費用近億元。

兖礦集團總經理李偉告訴記者,目前兖礦集團已構建起實體産業、金融産業和物流貿易3大板塊,産業遍布國內外,擁有大小企業數百家。但是在過去的很長一段時間裏,這些企業各自爲戰,形不成合力,抵抗風險能力較弱。“共享服務平台的建成一方面能幫助集團控制經營成本,另一方面也可讓權屬企業擰成一股繩,共同抵禦風險。”李偉說。

“我們計劃在不久的將來成立雲技術服務有限公司。屆時,兖礦除可以爲集團境內、境外權屬企業提供共享服務外,還能爲社會企業提供共享服務。”李希勇說。

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